事業拡大の方法は本業の確立です。しっかり稼ぐ柱を作り上げる。商品展開であれば単品（通販のように、メーカーのように）は全国（世界）対象になります。 そして関連商品開発での事業拡大に進みます。一方地域密着事業であれば商品アイテムの拡大です、その時のポイントは顧客密着になります。 企業の戦略・方針ですからどちらの道を進まれるのか組み立ててもらえれば結構です。

ここでは一つの事業が成功した後の拡大の仕方について考えてみます。
事業は顧客からスタートします。顧客とは企業という取引先もありますし、末端消費者の場合（これがもっとも多いのでしょうが）があります。 マーケティング的に言えることは末端消費者に向けた事業が強いものです。 購買単価は多少小さくなるのですが、継続性からすると消費者向け商品を持つことがベターになります。商品競合の困難さについては何度も書きました。 多角化の置き所は顧客（末端消費者）への事業から捉える方向性です。顧客ニーズから商品を作る、提供する事業が結果多角化に繋がっていきます。 商品に縛られた事業展開をやっていると上記のように営業所展開の様相になり、投資が膨らむ結果になります。出店投資はリスクが大きくなります。 場所だけでなく人材（一番大きな投資）も膨らむことになります。 同時に先行投資の面がありますから、やるのであれば実績先行の流れ（売れた状況が出来たので出店する）で組み立てておきたいところです。顧客ニーズは無限です。 業態化のところでも述べましたが、事業の枠組みをこちらが当初から持つのではなくニーズから事業が広がる（多角化）発想に立たなければいけませんし、成功しません。 このことは今も昔も変わらない原則です。一商店（業種）であったところから現在のショッピングセンター（量販店）に発展しましたし、 ＣＶＳがニーズから物販・サービス・取次ぎ・金融・・・へ発展した事例を見ても理解出来ます。

多角化（業態としての広がり）事業については積極的に進めている業界、企業がある一方旧来のまま時間が止まったかの業界が結果衰退化している事実をしっかり把握しておきたいところです。 少なからず多角化路線を行っていかないことには企業発展が望めないことも確かです。企業グループとしての多角化については全体でのメリットが前提要因になります。 企業間で意味のないものはないですから直接的な業績貢献に向けるのか、人材確保に貢献する、資産の有効活用等企業環境の違いがあります、 企業メリットと顧客メリットの刷り合わせから可能性が明確になります。自社環境分析も同時に避けられないのでしょう。 ケースによっては多角化には未経験要因が想定出来るだけに情報分析力が求められます（外部専門機関の活用も検討）。 分析判断出来る自社内人材がいない可能性が高いです、中長期的企業戦略として方向性を定め、体制を確立しておくことが成功への準備にはかかせません。 多角化案件は人脈からのノウハウ組み合わせが現実的ですし、チェック機能としても有効なものと判断します。 そして本質的テーマは社内の担当人材（外部からも含め）にかかってきます。ここでも成功を人材が握っています。